WARSZTATY BIBLIOTEKARSKIE NUMER 1-2(25/26), CZERWIEC 2008PoprzedniNastępny

 

Serwis BPP | Warsztaty Bibliotekarskie | 2008 nr 1-2 | Kierowanie ...

Wiesława Olczykowska
dyrektor Biblioteki Pedagogicznej w Piotrkowie Trybunalskim

 
  Kierowanie zmianą  
     
 

SPIS ROZDZIAŁÓW

I. CZĘŚĆ TEORETYCZNA
1. Definicje pojęcia zmiany i innowacji
2. Zachowanie ludzi w sytuacji zmiany
3. Warunki powodzenia zmiany
4. Proces zmiany. Strategie wprowadzania zmiany

II. ANALIZA PRZYPADKU UDANEJ ZMIANY
1. Początki zmiany. Inicjacja
2. Indywidualny plan działania
3. Metody współpracy z radą pedagogiczną
4. Działalność dydaktyczna
5. Propagowanie placówki i jej zbiorów
6. Działalność dotycząca wypracowywania środków pozabudżetowych
7. Komputeryzacja
8. Duże delegowanie uprawnień

III. ZAKOŃCZENIE

 

I.

CZĘŚĆ TEORETYCZNA

1. Definicje pojęcia zmiany i innowacji

    Zmiana - to pojęcie bardzo ogólne, odnoszące się nie tylko do interesującej nas rzeczywistości edukacyjnej. Można nią nazwać zaistnienie innej sytuacji w stosunku do istniejącej dotychczas albo inaczej: wypełnianie luki między stanem obecnym a pożądanym stanem przyszłym poprzez: planowanie, wdrażanie /proces wykonywania zadań z wykorzystaniem ludzi i materiałów/, ewaluację /ocenianie: czy i na ile zamierzenia zostały zrealizowane/. Inne określenie zmiany podawane przez D. Ekiert-Grabowską i D. Oldroyd'a [1] - to zarówno planowane, jak i nieplanowane, pożądane i niepożądane zdarzenia i procesy.
    Ze względu na stopień radykalności, zmiany można podzielić na: usprawnienia, modyfikacje i innowacje; ze względu na zasięg na: makrosystemowe /reformy/ i mikrosystemowe /zmiany organizacyjno-metodyczne/.
Bogdan Wawrzyniak[2] proponuje jeszcze inny podział zmian:
- funkcjonalne dot. procesów;
- strukturalne dot. struktury organizacji;
- ewolucyjne - procesy przystosowawcze zachodzą w ramach przyjętej strategii działania;
- rewolucyjne-konieczna jest nowa strategia działania;
- organiczne - proces przystosowawczy jest rezultatem dostrzeganych przez członków organizacji potrzeb usprawnień,motywacji do przeprowadzenia podejmowanych działań;
- wymuszone-narzucone z zewnątrz.
     Zarządzanie zmianami należy do podstawowych umiejętności każdej organizacji. Celem zmiany są wyniki, czyli dokonania.

    W oświacie znaczącym typem zmiany jest nowatorstwo pedagogiczne nauczycieli wiążące się szczególnie z pojęciem innowacji, przy czym innowacją może być zarówno reforma oświatowa, jak i realizowanie własnego programu nauczania.
    Prekursorami badań nad innowacjami byli amerykańscy uczeni: H.G.Barnett i E. Rogers.
W latach późniejszych pisali o nich także : A.Levine, T.G.Page, J.V.Thomas. W ich interpretacjach innowacji są różnice, jednak wszyscy wskazują na zasadniczy jej wyróżnik, tj. cechę nowości, przy czym cecha ta jest względna.
    W. Makarczyk [3] stwierdza, że wieloznaczność pojęcia innowacji wynika z faktu, że można nią nazwać również wprowadzenie, np. tylko tylko jednego elementu rzeczy nazywanej zmianą. Innowacją nazywa " wszelkie wartości kulturowe, które w danych warunkach przestrzennych i czasowych są traktowane przez ludzi jako nowe".
    O innowacji pisali też: Z. Pietrasiński, Jung-Miklaszewska, W. Okoń, J. Penc. Najbardziej znaną definicją jest określenie Z. Pietrasińskiego, który innowacje widzi jako zmiany celowo wprowadzane przez człowieka lub zaprojektowane przezeń układy cybernetyczne, które polegają na zastępowaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi, ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów i składającymi się w sumie na postęp. Wg niego innowacjami są także chybione przeobrażenia, jeśli celem ich wprowadzenia miał być postęp.
    Definicji jest wiele. Ich autorzy jako cechę zasadniczą innowacji wyróżniają element nowości bądź element zmiany. D. Ekiert - Grabowska twierdzi, że celowym wydaje się połączenie obu stanowisk. Dla niej innowacja - to zmiana zawierająca element nowości. Określenie to wydaje mi się przekonywujące.

 

2. Zachowanie ludzi w sytuacji zmiany

    Człowiek w sytuacji zmiany może zachować się dwojako: może być twórcą innowacji, aktywnym jej odbiorcą lub wrogiem stawiającym opór i usiłującym przywrócić zachwianą równowagę sytuacyjną. Wszystkie ewentualności są normalne, najczęściej jednak inicjowanie zmian istotnych, wymagających znacznych zmian wzorów zachowania, spotyka się ze sprzeciwem mniej lub bardziej otwartym..
Ludzie w sytuacji zmiany ujawniają swoje reakcje emocjonalne. Są to:
1./ szok i niewiara w konieczność zmiany,
2./ odrzucenie sytuacji,
3./ poczucie niekompetencji przy jednoczesnym uświadomieniu sobie konieczności zmiany,
4./ testowanie zmiany/ próby podejmowania nowych zachowań/,
6./ akceptacja zmiany,
7./ integracja / nowe zachowania wchodzą do normy zachowań/.
Między poszczególnymi reakcjami jest czas. Zmiana nie zachodzi szybko.
    Mimo że rozwój każdej organizacji opiera się w zasadzie na ciągłości zmiany, zmiana sama w sobie nie jest wartością ani pozytywną, ani negatywną. Zmieniać na gorsze nie warto. Wobec takiej zmiany zwykle w zasadzie stosowany jest opór. Opór jest tym większy im większy charakter zmiany. Ocena zależy zawsze od kategorii zmiany i efektów końcowych, które może ona przynieść.
    Dlatego też teoria zmiany nie jest teorią gloryfikacji wszelkich innowacji; musi ona analizować różne zachowania ludzi wobec zmiany, uczyć wywoływać pozytywne reakcje oraz zarządzać zmianą.
    Zmiany tak jak organizacje nie są wieczne. "Rodzą się, rosną, osiągają stan dojrzałości, starzeją się i umierają.
    Znajomość zasad rządzących teorią procesów innowacyjnych jest konieczna we współczesnych czasach polskiej oświaty, którą charakteryzuje nadmiar innowacji i wynikająca stąd konieczność umiejętności rozwiązywania problemów ludzkiej reakcji na zmianę.
W polskim systemie oświatowym ostatnich czasów zaszło wiele zmian wywołujących opór. Przykładowo były one następujące [4]:
- w sferze innowacji programowych: wprowadzenie nauki religii do szkół;
- w sferze zmian technologicznych: wprowadzenie komputerów do praktyki szkolnej;
- w sferze zmian organizacyjno-strukturalnych: przyrost wolności wyrażający się wzrostem autonomii profesjonalnej nauczycieli oraz rozszerzeniem zakresu uprawnień decyzyjnych wszystkich jednostek szkolnych;
- w sferze innowacji ustrojowych: przejście od monizmu do pluralizmu ustrojowego, utrata przez państwo monopolu na świadczenie usług edukacyjnych;
- w sferze zmian związanych z uprawianiem nauk o wychowaniu: pluralizacja podstaw ideowych oraz urynkowienie sytuacji finansowania prac badawczo-rozwojowych.
    Mimo że w wielu placówkach niektóre z tych zmian weszły już w fazę instytucjonalizacji, w innych nadal wobec ich wprowadzenia stosowany jest opór. Wiąże się on z niechętną postawą wobec innowacji wynikającą z przekształcenia starego systemu wartości w nowy. Jego przyczyną może być też brak zdolności organizacyjnych i planistycznych samych menadżerów. Decydowanie się na realizację innowacji musi mieścić się w sferze dopuszczalnego ryzyka.

 

3. Warunki powodzenia zmiany

    Zmianę łatwiej wprowadzić, jeśli jej uczestnicy i realizatorzy mają głębokie przekonanie co do słuszności jej wprowadzenia, gdy przeszli szkolenie, znają techniki wpływania na proces zmiany, gdy czują się bezpiecznie: są wspierani i otrzymują niezbędne zaplecze.
Skuteczne wprowadzanie zmian wymaga:
- informacji i komunikacji,
- wsparcia i presji,
- "poczucia własności zmiany",
- dłuższego czasu niż to się wydaje,
- wytrwałości,
- dbałości o proces, nie tylko o rezultaty.

    Gotowość do zmiany - to zespół warunków, które powinny być spełnione, aby proces zmiany mógł być z powodzeniem realizowany. M.Fullan [5] określa to jako 3 R (relevance, readinnes, resources):
Adekwatność /zmiana adekwatna do sytuacji/,
Gotowość /potencjał wiedzy, umiejętności, przychylny klimat/,
Zaplecze /zasoby, ludzie/.

Jeśli następuje spełnienie tych 3 warunków, realizację zmiany mogą jeszcze skomplikować Prawa Murphy'ego:
1./ NIC nie jest tak proste, jak się wydaje.
2./ Wszystko trwa dłużej niż myślisz.
3./ Jeśli coś może pójść w złym kierunku, na pewno pójdzie.
    Linda Squaer w art. "Wyzwania stawiane przez zmianę"[6] wymienia następujące cechy kierowników zmiany / zwanych także agentami , facylitatorami czy moderatorami zmiany/, pozytywnie wpływające na jej realizację:
- jasność myślenia, umiejętność ustalania priorytetów, wyznaczania celów i rozwiązywania problemów, kompetentność,
- umiejętność komunikacji interpersonalnej,
- umiejętność doceniania i rozwijania umiejętności swoich pracowników,
- efektywność i posiadanie szerokich informacji,
- zachowanie spokoju w obliczu zmiany lub kryzysu,
- zdecydowane i szybkie podejmowanie działań.

Czesław Barański w artykule "Syndrom kwalifikacji dyrektora - innowatora" [7] cechy te określa, grupując je w 3 najistotniejsze:
- silną motywację zmiany,
- dużą wiedzę,
- umiejętność kreowania warunków zmiany, wyzwalającą aktywność pracowników.
Zmianie sprzyjają fakty:
- jest postrzegana jako potrzebna, przynosi korzyści placówce i pracownikom, uwzględnia interesy pracowników,
- jest dobrze zrozumiana w sensie konieczności zdobycia nowej wiedzy, umiejętności i zmiany postaw,
- da się podzielić na etapy i wdrażać stopniowo,
- jest możliwa do wprowadzenia ze względu na posiadane środki i czas,
- jest zgodna z oczekiwaniami odbiorców,
- agentem zmiany jest osoba mająca odpowiednią pozycję i autorytet,
- osoba ta zachowuje równowagę między wywieraniem presji a wspieraniem ludzi,
- ma wyrobioną opinię i wprawę we wprowadzaniu zmian,
- ma umiejętność współpracy i współdziałania z ludźmi,
- w placówce wprowadzającej zmianę panuje przyjazny klimat,
- kierownictwo popiera zmianę,
- warunki pracy sprzyjają zmianie, ogólnie popiera się podejmowanie ryzyka,
- zmiana jest monitorowana, wspierana i nagradzana,
- zmiana jest poprzedzona szkoleniem,
- opracowana jest strategia działań do realizacji w określonym czasie,
- proces wdrażania zmiany uwzględnia współdecydowanie i współpracę wszystkich,
- zmiana jest mieszanką 3 strategii polegających na wymuszaniu, przekonywaniu i wspieraniu.

    Ewa Kosińska w swojej pozycji " Dyrektor w szkole" [8] rolę dyrektora określa m.in. jako stymulatora rozwoju, wymieniając 2 zasadnicze pożądane jego cechy : umiejętność motywowania pracowników do podnoszenia jakości pracy oraz zachęcania do wprowadzania nowych metod pracy.

 

4. Proces zmiany. Strategie wprowadzania zmiany

     Zmiana jest zjawiskiem, które może mieć charakter planowany bądź nie. W przypadku zmiany planowanej - Dorota Ekiert - Grabowska i David Oldroyd [9] wyróżniają 5 jej komponentów grupujących się wokół pytań:
1./ Co? (Innowacja. Co ma być zmienione?)
2./ Gdzie? (Warunki. Każda instytucja jest inna)
3./ Kto? (Agenci zmiany. Osoby odpowiedzialne za urzeczywistnienie zmiany)
4./ Dla kogo? (Grupa docelowa. Ci, którzy będą wprowadzali innowację)
5./ Jak? (Strategia. Plan wprowadzania zmiany)

    Zmiana planowa musi zawierać następujące fazy:
1./ Inicjację, czyli start (Jest to proces prowadzący do podjęcia decyzji o wprowadzeniu innowacji; okres trwania - ok. kilku miesięcy).
2./ Implementację, czyli wdrażanie (wysiłki zmierzające do urzeczywistnienia pomysłu w praktyce - ok. 2 -3 lat).
3./ Instytucjonalizację, czyli utrwalenie lub Odrzucenie (W l. przypadku innowacja staje się codzienną praktyką, wchodzi do repertuaru zachowań czy metod pracy danej instytucji i przestaje być zmianą; w 2. - jeśli innowacja się nie sprawdza albo nie daje oczekiwanych efektów, zostaje odrzucona lub zaniechana).

     W teorii organizacji etapy te są ujmowane jako Model RZZ:
Rozmrożenie /oduczenie się starych wzorów zachowań w celu zaakceptowania zmiany/,
Zmiana /wprowadzenie zmiany/,
Zamrożenie /utrwalenie zmiany, by stała się normą/.
Znany jest także 6-etapowy sposób przedstawiania zmiany /Fung/:
1./ Świadomość /uświadomienie potrzeby zmiany/,
2./ Postawy /zmiana postaw/,
3./ Adopcja /próba przeniesienia zmiany stamtąd, gdzie już ją wprowadzono/,
4./ Adaptacja /dostosowanie do własnych warunków/,
5./ Akcja /wprowadzenie zmiany/,
6./ Aplikacja /trwalenie zmiany/.
Cykl ten, niezależnie od tego czy jest 3- czy 6-etapowy, powtarza się przy realizacji każdej zmiany.
     Problemem współczesnej oświaty jest przygotowanie młodego pokolenia do życia w społeczeństwie, gdzie normą będą zmiany. Wynika z tego prawda, że szkoła musi stać się organizacją rozwijającą się, uczącą twórczego rozwiązywania problemów i pozytywnego stosunku do zmian warunkujących rozwój.


II.

ANALIZA PRZYPADKU UDANEJ ZMIANY

1. Początki zmiany. Inicjacja

    Zainicjowaniu przeze mnie zmiany w Bibliotece Pedagogicznej w Piotrkowie Trybunalskim sprzyjał fakt, że moi pracownicy byli znudzeni i zniechęceni panującym w placówce tradycjonalizmem w tym najgorszym znaczeniu oraz brakiem nowoczesności warunków pracy, gdy wokół wkraczał postęp i nadchodził czas komputerów i szybkiej informacji. Był rok 1995. Do tamtej pory biblioteka była odporna na zmiany z różnych przyczyn, których tutaj nie będę analizować.
     Trafiłam na dobry moment, ponieważ w zasadzie nie musiałam do zmiany przekonywać.
    Zmiana zaplanowana przeze mnie dotyczyła wielu kręgów naszych działań: miała charakter innowacji, choć w niektórych sferach była to tylko zmiana organizacyjna.
    Postanowiłam zmienić wiele jednocześnie w jednym roku, a w następnych latach, opierając się na pozytywnych efektach zmiany, wszystko dalej rozwijać. Mimo że byłam optymistką, brałam pod uwagę fakt, że nie wszystko musi pójść tak, jak sobie zaplanowałam, że plan trzeba będzie korygować zgodnie z realiami i że najwięcej trudności sprawi oduczenie się starych sposobów myślenia.
    Bardzo utrudniał mi wszystko brak odpowiedniego przygotowania oraz brak czasu , ponieważ realizację zmiany rozpoczęłam niemal zaraz po objęciu stanowiska dyrektora i po prostu w tej dziedzinie nie zdążyłam się jeszcze poduczyć. Czyniłam to w trakcie swojej pracy oraz gdy napotykałam problem. Czasu na spowolnienie tempa nie miałam, musiałam działać szybko, zwłaszcza że zaistniały możliwości wypracowywania pozabudżetowych środków finansowych, że był niewykorzystany potencjał ludzki i tyle było do zrobienia.
    Ze swoimi pomysłami zapoznawałam pracowników rzadko na radach pedagogicznych , przede wszystkim podczas rozmów w wydziałach i filiach, prosząc ich o konsultację. Nigdy nie przywłaszczałam sobie cudzych dobrych pomysłów, ich autorom oddawałam sprawiedliwość, wyróżniając ich pochwałą. Szczegóły realizacji były wypracowywane wspólnie. Dlatego też realizowane zmiany były własnością wszystkich.
Zmiany dotyczyły:
1./ wprowadzenia nowych form działalności dydaktycznej na rzecz nauczycieli bibliotekarzy szkolnych poprzez nawiązanie współpracy dydaktycznej z ówczesnym WOM-em oraz organizację własnych form dydaktycznych;
2./ zainicjowania działalności gospodarczej w formie środków specjalnych, finansujących dodatkowy zakup zbiorów oraz modernizację placówki;
3./ rozwinięcia nowych form propagowania placówki i jej zbiorów;
4./ etapowego wprowadzania mechanizacji do BPP i filii, potem komputeryzacji i uczynienie z biblioteki nowoczesnego ośrodka informacji;
5./ wprowadzenia nowych form delegowania uprawnień.

 

2. Indywidualny plan działania

     Mój indywidualny plan działania zmierzający do zrealizowania tych celów zakładał:
1./ pozyskanie wykształconej w dziedzinie bibliotekoznawstwa i informacji naukowej oraz technicznej kadry;
2./ ciągłe dokształcanie kadry, zwłaszcza w zakresie zdobywania kompetencji informatycznych;
3./ wypracowanie środków pozabudżetowych, niezbędnych do realizacji modernizacji pracy placówki;
4./ jednoczesne zainicjowanie działalności dydaktycznej, popularyzatorskiej, gospodarczej.
     Jeśli chodzi o pozyskiwanie wykształconej kadry, okresowo miałam z tym problemy. Czyniłam starania w Katedrze Bibliotekoznawstwa Uniwersytetu Łódzkiego, Wyższej Szkoły Pedagogicznej w Kielcach. W latach 1995-2001 zatrudniłam w BPP i filiach 6 osób ze specjalnością-bibliotekoznawstwo i informacja naukowa. W latach późniejszych nie było już problemu z pozyskiwaniem odpowiedniej kadry, więc problem sam się rozwiązał. Dokształcałam też starą kadrę. Studia podyplomowe z bibliotekoznawstwa i informacji naukowej, a później technologii informacyjnych ukończyło wiele osób.
    Kadrę dokształcałam na szkoleniach organizowanych przez IINTE, Bibliotekę Narodową, Politechnikę Wrocławską, Fundację im. Stefana Batorego, Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich - Komisję Opracowania Rzeczowego Zbiorów, delegując wybranych pracowników na seminaria i konferencje nt. związane, np. z wykorzystaniem INTERNETU w działalności informacyjnej, perspektywami informacji naukowej w przyszłości, klasyfikacją zbiorów wg UKD, systemami biblioteczno-informacyjnymi czy w zakresie rzeczowego opracowania zbiorów.
    W latach 2000-2006 większość pracowników ukończyła kurs obsługi komputera oraz INTERNETU, jedna osoba ukończyła kurs obsługi Zintegrowanego Systemu Informatycznego dla Bibliotek- SOWA w firmie " Sokrates-software" w Poznaniu, 9 osób - studia podyplomowe w zakresie technologii informacyjnych. Rozpoczął się też cykl samokształcenia w ramach WDN mający na celu przygotowanie do rozpoczęcia komputeryzacji.
    Mając przygotowaną kadrę, ciągle doskonalącą się i kształcącą, mogłam rozpocząć wiele form działań, które poniżej przedstawiam.
    We wstępnych planach zakładałam, że wcześniej uda mi się skomputeryzować placówkę, ale, niestety, musiałam ten plan skorygować.
    Z moim planem zapoznałam radę pedagogiczną na posiedzeniu plenarnym. Wcześniej miały miejsce konsultacje w zespołach. Wysłuchałam opinii oraz pomysłów modyfikujących, zwłaszcza dotyczących organizacji pracy. Te ostatnie były szczegółowo omawiane i ustalane w wydziałach i filiach.
    Była po drodze jeszcze cała procedura tworzenia własnych aktów prawnych, regulaminów , zasad. Wiele robiłam sama, bo ówczesna biblioteka nie miała żadnej administracji. Pomagali mi pracownicy w ramach dodatkowych obowiązków.
    Realizacja tych celów wymagała także olbrzymiej pracy w zakresie przebudowy mentalności, sposobu patrzenia na wspólnie wypracowywane środki pozabudżetowe, zdobywania nowych kompetencji i umiejętności. Chociaż wszystkie wyżej wymienione działania miały miejsce jednocześnie/ poza komputeryzacją długo przygotowywaną/, spróbuję tutaj w tej pracy je rozdzielić i zanalizować osobno.

 

3. Metody współpracy z radą pedagogiczną

    Metodyka pracy w zespołach zabrania rozwiązywania problemów z grupą tak dużą jak wszyscy członkowie rady pedagogicznej na jej plenarnym posiedzeniu, tj. w naszym przypadku : pedagogiczni pracownicy BPP i filii. Nie należy tworzyć grup zbyt dużych. Najbardziej efektywnymi grupami są trójki i piątki, nigdy szóstki.
    Dlatego też nigdy nie zaskakiwałam rady pedagogicznej swoimi nowymi pomysłami. Były one rozpracowywane już wcześniej w mniejszych zespołach. Na posiedzeniach rady podawane były gotowe ustalenia, które wszyscy znali i wcześniej w przeważającej większości zaakceptowali.
    W latach 1995-1999 w Bibliotece działały zespoły do różnych zadań, np. dydaktycznych i działalności kulturalno-oświatowej czy gospodarczej, które były ciałem wykonawczym, czasami pomysłodawczym, do dyspozycji dyrektora. Ich zadaniem było wstępne opiniowanie planu działań dyrektora, zgłaszanie uwag do modyfikacji, kontakty informacyjne z gronem pedagogicznym, wspomaganie dyrektora w przekonywaniu do zaakceptowania zmian oraz w ich realizacji. Tak np. zespół do spraw dydaktycznych i kulturalno-oświatowych zajmował się wyborem form działań, przygotowywał ofertę edukacyjną: redagował tematy warsztatów metodycznych, lekcji bibliotecznych, planował tematykę imprez kulturalnych, przydzielał godziny zajęć na kursie bibliotekarskim, opiniował tekst ankiet ewaluacyjnych, ustalał tematykę zajęć samokształceniowych oraz instruktażów przywarsztatowych dla filii.
W zespole ds. gospodarczych dyskutowane były formy działań, prowadzony był na bieżąco monitoring ich skuteczności finansowej. Zespół nadzorował prowadzenie dokumentacji finansowej, pierwszy opiniował plan środków specjalnych biblioteki, pomagał dyrektorowi w jego modyfikacji.
     Zespoły te były mi bardzo pomocne w realizacji różnych planów, pomagały zaoszczędzić czas, nie zwoływać ciągle zebrań i narad, co z uwagi na małą obsadę kadrową filii wiąże się z zamknięciem placówek dla czytelników, w Piotrkowie zaś utrudnia pracę wypożyczalni i czytelni. Praca w małym zespole była bardziej efektywna. Łatwiej też było mi przekonać mniejszą niż większą grupę ludzi do swoich pomysłów. Poza tym nie bez znaczenia było wspomaganie mnie przez kilka osób w informowaniu na bieżąco wszystkich pracowników i przygotowaniu ich do akceptacji zmiany. Członkowie zespołów byli liderami zorientowanymi na cel. Choć zespoły funkcjonowały tylko do roku 1999, w radzie pedagogicznej bądź też w wydziałach w dalszym ciągu funkcjonują liderzy wspierający mnie jako menadżera lub inicjujący swoje działania pozytywne dla rozwoju organizacji. Staram się stworzyć im warunki zapewniające autonomię i jednocześnie moje wsparcie.

 

4. Działalność dydaktyczna

    Wejście w działalność dydaktyczną wymagało pracy nad odświeżeniem wiedzy pedagogicznej oraz ciągłym jej doskonaleniem. Wprowadzenie form dydaktycznych mających na celu upowszechnianie wiedzy bibliotekarskiej wśród nauczycieli bibliotekarzy szkolnych, zwłaszcza że posiadałam wysoko wyspecjalizowaną kadrę, wydawało mi się koniecznością, choć żadne uregulowania prawne dotyczące bibliotek pedagogicznych nie nakazywały mi tego.
    Odrębnym zagadnieniem był fakt motywowania pracowników, dowartościowywania ich poprzez ukazanie, że mogą pełnić także inne role poza udostępnianiem i opracowywaniem zbiorów. Aby zachęcić pracowników do prowadzenia różnych form dydaktycznych, przekonywałam ich do tej formy działań, przeprowadzałam z nimi indywidualne rozmowy, dawałam wyraz swego uznania dla ich kompetencji zawodowych, zachęcałam też własnym przykładem, prowadząc różnego rodzaju szkolenia i warsztaty. Udział w działalności dydaktycznej nagradzałam większymi dodatkami motywacyjnymi, instrukcyjnymi, nagrodami.
    W lokalu biblioteki zaczęłam organizować warsztaty z bibliotekarstwa. Zainteresowanie odbiorców było duże, z czasem coraz większe. Przekonałam się, że zapotrzebowanie na te formy jest, że są one potrzebne.
    Jednocześnie nawiązałam współpracę z WOM w Piotrkowie Tryb., obecnie WODN, chcąc wesprzeć obsadę kadrową kursów bibliotekarskich organizowanych przez tę placówkę również dla tej grupy użytkowników.
    Napisałam plan tematyczny kursu, który od roku 1995 do 2000 realizowany był jako forma 40-godzinna, później 50-godzinna, z udziałem moich pracowników w charakterze wykładowców.
    Niezależnie od ewaluacji Ośrodka, dokonywałam własnej ewaluacji kursów, chcąc zorientować się odnośnie mankamentów dydaktycznych poszczególnych ich modułów.
    Od roku 2001 zapewniają obsadę kadrową 270-godzinnego kursu kwalifikacyjnego dla bibliotekarzy szkolnych.
    Udział moich pracowników w charakterze wykładowców na kursie bibliotekarskim WODN dodał im prestiżu, w wielu przypadkach ułatwił awans zawodowy, dla placówki zaś stał się jedną z form jej promocji.
    Niezależnie od realizacji form wymienionych wyżej, Biblioteka realizowała instruktaż przywarsztatowy dla nauczycieli bibliotekarzy szkolnych regionu, wspierając ich merytorycznie w prowadzeniu bibliotek szkolnych. W roku 2007 wprowadziłam małą zmianę polegającą na udzielaniu instruktaży w bibliotekach szkolnych, co spotkało się z aprobatą użytkowników.
    Udział w tych formach działalności dydaktycznej stał się jedną z form samorealizacji zawodowej dla pracowników BPP, zaś działania dydaktyczne weszły już w fazę instytucjonalizacji.
    W roku 2001 zaplanowana została przeze mnie nowa zmiana wiążąca się z rozpoczęciem przez BPP własnej działalności wydawniczej. Ukazał się numer okazowy pisma "Warsztaty Bibliotekarskie" przeznaczonego jako pomoc dydaktyczna dla nauczycieli bibliotekarzy szkolnych regionu piotrkowskiego. Zamierzeniem moim było, aby pismo popularyzowało wiedzę bibliotekarską, prezentowało wzorcowe materiały dydaktyczne do wykorzystania w pracy bibliotekarza.
    Zmiana ta została przeze mnie starannie zaplanowana poprzez zaistnienie już przygotowanych do publikowania ludzi oraz istnienie sprzętu technicznego i finansowego zaplecza wspierającego. Następne zmiany wynikające z rozwoju pisma i postępu technicznego miały charakter ewolucyjny wiążący się z modyfikacją zmiany. Od roku 2004 pismo ukazuje się jako elektroniczne ,zmieniając z regionalnego na ogólnopolski swój zasięg oddziaływania. Zmiana ta nie była łatwa, wiązała się z pozyskaniem odpowiednio przygotowanej kadry posiadającej kwalifikacje informatyczne na wysokim poziomie. Pismo umożliwiło pracownikom poprzez publikację dzielenie się swoją wiedzą bibliotekarską i doświadczeniem zawodowym, placówce zaś zapewniło ugruntowaną pozycję w środowisku bibliotekarskim. Obecnie zmiana ta jest w fazie instytucjonalizacji.
    W latach 2002-2008 pojawiły się nowe zmiany wynikające z wdrożenia zadań związanych ze wspieraniem ścieżki "edukacja czytelnicza i medialna" oraz ekologicznej. Były one przygotowaniem do rozpoczęcia w roku szk.2008/2009 innowacji pedagogicznych w postaci 2 programów edukacyjnych: "Medialna podróż w krainę książki i informacji", w realizację którego zaangażowani będą wszyscy pracownicy oraz programu "Multimedialna Pracownia Edukacyjna" realizowanego przez 4 osoby. Zmiana ta została w pełni zaaprobowana przez ogół pracowników, ponieważ pracownicy zostali przygotowani do jej realizacji.
Jej zaplecze stanowi baza w w postaci nowoczesnej medialnej pracowni, gdzie realizowanych będzie większość zajęć edukacyjnych oraz "Warsztatów Bibliotekarskich".

 

5. Propagowanie placówki i jej zbiorów

    Szukałam również nowych form propagowania placówki i jej zbiorów, adekwatnych do czasów. Były to kontakty z fachową i regionalną prasą oraz telewizją, przy czym dotyczyły nie tylko biblioteki piotrkowskiej ale również filii. Służyły przekazywaniu wiedzy bibliotekarskiej, przybliżeniu placówki społeczności lokalnej, propagowaniu zbiorów bibliotecznych.
    Zupełną nowością stało się nawiązanie współpracy z "Cdn?...", później "Forum Nauczycielskim", gdzie zaczęły ukazywać się artykuły z bibliotekarstwa moich pracowników, a po zmianie nazwy i charakteru pisma - adnotowane zestawienia bibliograficzne polecające nauczycielom dobrą literaturę z pedagogiki, dydaktyki i psychologii.
    BPP na łamach "Forum" do dziś ma swoją stałą rubrykę; zestawy bibliograficzne opracowuje Multimedialne Centrum Informacji i Promocji.
    Zachętą do publikacji były gratyfikacje finansowe, pochwały oraz i tu również dawanie przeze mnie osobistego przykładu. Ukazanie się publikacji dodawało ich autorom prestiżu w najbliższym środowisku.
    Do publikacji nie tylko zachęcałam, nierzadko stosowałam lekki przymus; zawsze służyłam radą i pomocą w redagowaniu materiałów.
    Nowe formy propagandy wymagały przełamania starych schematów oraz braku pewności siebie. Sądzę, że już około roku 1999 dokonała się zmiana w mentalności moich pracowników. Dowodem na to były ich publikacje w "Bibliotekarzu" czy "Poradniku Bibliotekarza", "Forum Nauczycielskim", od roku 2001 we własnym piśmie "Warsztaty Bibliotekarskie" z wkładką ekologiczną., udzielanie wywiadów miejscowej prasie czy telewizji / myślę tutaj o kierownikach filii , Wydziału Udostępniania BPP, MCIiP/, prezentacje zbiorów w lokalnej telewizji/Filia w Radomsku/.Pomysły były wypracowywane wspólnie. Od roku 2005 wielu pracowników osobiście uczestniczy wraz ze mną w kontaktach z mediami, udzielając wywiadów na okoliczność wprowadzania w bibliotece nowych rozwiązań technicznych, jak np.e-informacja czy komunikator "Gadu-Gadu oraz prowadząc medialne formy finałowe konkursów organizowanych w bibliotece.
    Zmianą bardzo istotną wprowadzoną w 2001 roku było stworzenie własnej strony internetowej jako ważnego narzędzia promocji placówki. I ta zmiana wymagała zdobycia nowych kompetencji przez twórcę serwisu. W roku 2002 strona BPP została wyróżniona jako najlepsza w ogólnopolskim konkursie zorganizowanym przez "Bibliotekę w Szkole".

 

6. Działalność dotycząca wypracowywania środków pozabudżetowych

    Zmianą innego rodzaju, zainicjowaną w 1995 roku, było rozpoczęcie działalności w formie środków specjalnych. Wypracowywane środki - wg regulaminu - służyć miały dodatkowemu zakupowi zbiorów oraz modernizacji pracy placówki.
    Realizacja tej zmiany wymagała dużego zaangażowania pracowników, znajomości prowadzenia dokumentacji finansowej, dodatkowej pracy, ale były też plusy: polepszenie warunków pracy, współdecydowanie o wydatkowaniu środków specjalnych.
    Nie miałam problemów z aktywnym włączeniem się wszystkich w wypracowywanie pieniędzy dla biblioteki. Brak wiedzy w tej dziedzinie przezwyciężyłam poprzez właściwą politykę kadrową: zatrudniłam na stanowisku pedagogicznym osobę, która miała, oprócz wykształcenia bibliotekarskiego, także przygotowanie ekonomiczne Było to bardzo ważne, ponieważ biblioteka nie miała własnych służb finansowych, a pewne dokumenty trzeba było prowadzić na miejscu. Pracownica ta była mi także bardzo przydatna w ewaluacji różnych form działań gospodarczych. Z niektórych się wycofałam po przeprowadzonej analizie ekonomicznej. Przykładem takiej nieudanej formy działalności w tym zakresie była współpraca z Wyd. Kieleckim, polegająca na sprzedaży ich wydawnictw. Zyski były zbyt małe przy wkładaniu olbrzymiej pracy w czynności rozliczeniowe. Większość jednak form przynosiła spodziewane zyski: rokrocznie przybywało wiele zbiorów oraz wyposażenia modernizującego pracę, co wiązało pracowników w zespół mający udział w rządzeniu wypracowanymi środkami, współdecydujący o formach środków specjalnych, których wprowadzenie wiązało się z nową organizacją pracy.
    Udział w wypracowywaniu środków pozabudżetowych corocznie w początkowych latach był nagradzany pulą nagród wyodrębnioną z nagród dyrektora.
    Nie zawsze środki te mogły być użyte zgodnie z ich przeznaczeniem, musiały one służyć także utrzymaniu placówki. Opóźniało to realizację wielu celów.
    W roku 1995 wzięłam w leasing pierwszą kserokopiarkę, potem były następne wymieniane na coraz lepsze, sukcesywnie spłacane, aż stały się naszą własnością. W roku 1996 zakupiłam nowy sprzęt - kserokopiarkę RICOH, która służy do dziś wspomagana od 2000 roku drugim RICOH-em. Dopiero w roku 2000 mechanizacja wkroczyła do wszystkich moich placówek bibliotecznych, informatyzacja dokonała się w latach 2000-2007. To, co na świecie było praktyką już dużo wcześniej, u nas dokonało się tak późno.
    Zarówno w bibliotece piotrkowskiej, jak i w filiach ze środków tych zakupywane były zbiory, finansowana była komputeryzacja oraz wyposażenie bibliotek w celu poprawy warunków korzystania ze zbiorów.
Zmiana ta weszła już w fazę instytucjonalizacji.

 

7. Komputeryzacja

    Była to zmiana, która trwała najdłużej i której wprowadzenie natrafiało na największy opór. Przyczyną tak długiego czasu, jaki upłynął między planami komputeryzacji BPP a fazą ich wdrażania, był brak środków finansowych w budżecie i także niewystarczające środki pozabudżetowe niepozwalające w jednym roku na zakup przynajmniej 2 komputerów, bardzo drogiej specjalistycznej drukarki do kart katalogowych oraz programu przy jednoczesnym zbytnim nieograniczaniu zakupu zbiorów. Niezbędne było kumulowanie wypracowanych środków. To był powód najważniejszy, inne można byłoby pokonać w ciągu kilku miesięcy.
    Dlatego też dopiero w roku 2000 ze środków specjalnych w Piotrkowie Tryb. dla potrzeb Wydziału Gromadzenia i Opracowania Zbiorów zakupiłam pierwsze komputery, drukarkę oraz niezbędne moduły programu "SOWA", potem przybyły następne. Komputeryzacja objęła też filie. Było to wstępem do urzeczywistnieniem mojego planu komputeryzacji placówek jako następnej wielkiej zmiany w BPP. Była to zmiana długofalowa. Poprzedzić ją musiało zdobywanie środków finansowych na zakup sprzętu Powodzenie tej zmiany warunkowało możliwość zainicjowania drugiej.
    Wdrożenie komputeryzacji - to nie tylko zakup sprzętu. I tu wprowadzenie zmiany wymagało przełamania pewnych oporów przed sprostaniem nowościom technicznym. Nauczenie się obsługi kserokopiarki było niczym wobec konieczności opanowania umiejętności obsługi komputera oraz programu bibliotecznego. Wszyscy pracownicy wprowadzający zbiory do bazy przeszli kurs komputerowy oraz zdobyli kwalifikacje do obsługi systemu "SOWA".
    W latach poprzedzających delegowani pracownicy uczestniczyli wielokrotnie w szkoleniach organizowanych przez IINTE mających na celu przybliżenie problemu komputeryzacji placówek bibliotecznych. Z uczestnictwa w szkoleniach przedstawiali sprawozdanie na radach pedagogicznych. Wiele dyskutowaliśmy o komputeryzacji jako o czymś nieuniknionym, co służyło oswajaniu się z nowym systemem pracy. W chwili obecnej część pracowników posiada ukończone studia podyplomowe z technologii informacyjnych, pozostali ciągle kształcą się i zdobywają kwalifikacje informatyczne, jak również w zakresie rzeczowego opracowania zbiorów w systemie "SOWA".
    Zmiana ta trwała najdłużej, ponieważ była wieloetapowa. Opracowany został przeze mnie program jej wdrażania, który jest ciągle monitorowany i poprawiany. Rozpracowany został na poszczególne lata przy udziale pracowników i ciągle jest modyfikowany.

 

8. Duże delegowanie uprawnień

    Charakter organizacyjny miała zmiana dotycząca większego delegowania uprawnień niż miało to miejsce do tej pory. Chodziło mi o tzw. "rozwinięcie skrzydeł", rozwój szeroko rozumiany sprzyjający osiąganiu sukcesów. Hamuje go autokratyczny styl rządzenia. Sukces wypracowany takim sposobem nie jest sukcesem pracowników, jest sukcesem osoby rządzącej. Zmiana ta była dla mnie jednym z instrumentów do realizowania innych zasadniczych zmian. Większe niż dotychczas uprawnienia odnośnie decydowania otrzymali kierownicy oraz wszyscy inni pracownicy na swoim odcinku pracy. Samodzielność sprzyja nowym pomysłom, tworzeniu przez pracowników własnej organizacji pracy dla lepszej wydajności. Nigdy nie bałam się samodzielności pracowników. Zawsze byłam otwarta na proponowane przez nich zmiany. Samodzielność i współdecydowanie wpływały na związek pracowników z placówką, zaangażowanie, odpowiedzialność za wynik.
     Również i ta zmiana była przeze mnie monitorowana i wspierana.

 

III.

ZAKOŃCZENIE

    Zmiany, które wprowadziłam, warunkowały rozwój placówki. Były koniecznością. Ich charakter był na miarę rzeczywistości, w której miały miejsce. Po prostu musiały zaistnieć.Każda z sukcesem wprowadzona zmiana torowała drogę zmianie następnej. Myślę , że zmiany powiodły się, bo wnosiły coś innego w monotonną na ogół pracę bibliotekarza, inspirowały i dawały możliwość sprawdzenia się w wielu rolach, przynosiły pozytywne rezultaty, które dawały satysfakcję. Były też wspólnie wypracowanym pomysłem, za który wszyscy wzięli odpowiedzialność. Z tego zdawali sobie sprawę moi pracownicy i dlatego byli moimi partnerami w ich realizacji. Razem odnieśliśmy sukces.

 

Przypisy:

[1] Ekiert-Grabowska D., Oldroyd David Kierowanie zmianą: moduł III. Warszawa: Wyd. Program TERM FRSE, Ministerstwo Edukacji Narodowej, [ 1996]. TERM-IAE PROJEKT
[2] Wawrzyniak Bogdan Zarządzanie zmianami w organizacji. W: Zarządzanie: teoria i praktyka pod red. Anrzeja K. Koźmińskiego, Włodzimierza Piotrowskiego. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN, 2001, s. 498-499
[3] Ekiert-Grabowska D., Oldroyd David Kierowanie zmianą: moduł III. Warszawa: Wyd. Program TERM FRSE, Ministerstwo Edukacji Narodowej, [ 1996]. TERM-IAE PROJEKT
[4] Zarządzanie: teoria i praktyka. Pod red. Anrzeja K. Koźmińskiego, Włodzimierza Piotrkowskiego. Warszawa : Wyd. Naukowe PWN, 2001, s. 38
[5] Ekiert-Grabowska,Oldroyd David Kierowanie zmianą: moduł III.Warszawa: Wyd. Program TERM FRSE, Ministerstwo Edukacji Narodowej, [ 1996]. TERM-IAE PROJEKT
[6] Squaer Linda Wyzwania stawiane przez zmiany W: Zmieniam siebie i swoją szkołę. Praca zbiorowa pod red. Jana Kropiwnickiego. Jelenia Góra : Wyd.Nauczycielskie, 1997, s. 75-80
[7] Tamże, s. 119-125
[8] Kosińska Ewa Dyrektor w szkole: krótki poradnik psychologiczny. Kraków : Wyd. "Rubikon", 1999
[9] Ekiert-Grabowska D., Oldroyd David Kierowanie zmianą: moduł III. Warszawa: Wyd. Program TERM FRSE, Ministerstwo Edukacji Narodowej, [ 1996]. TERM-IAE PROJEKT

Bibliografia:

1. Chyła Marta, Społeczno-psychologiczne aspekty motywowania pracowników. "Kultura i Edukacja" 2003 nr 2 s. 68-91
2. Elsner Danuta, Oldroyd David, Planowanie z przyszłości. "Nowa Szkoła" 1995 nr 7 s. 31- 33
3. Filipowicz Grzegorz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Warszawa 2004
4. Bruch Heine, Ghoshal Sumatra, Efektywne zarządzanie. Jak skutecznie podejmować decyzje,budować strukturę firmy i wykorzystywać czas. Kraków 2006
5. Kosińska Ewa, Dyrektor w szkole: krótki poradnik psychologiczny. Kraków 1999
6. Majewska-Opiełka Iwona, Umysł lidera : jak kierować ludźmi u progu XXI wieku. Warszawa, 1998. - Rec.: Andrzej Kalisz " Problemy Opiekuńczo-Wychowawcze" 2004 nr 1 s. 50-52
7. Penc Józef, Zarządzanie dla przyszłości. Kraków 1998
8. Witek Stefan, Zarządzanie reformowaną szkołą: wybrane problemy teoretyczno-praktyczne. Warszawa; Kraków 2000
9. Zarządzanie: teoria i praktyka. Pod red. Anrzeja K. Koźmińskiego, Włodzimierza Piotrowskiego. Warszawa 2001
10. Zmieniam siebie i swoją szkołę. Praca zbiorowa pod red. Jana Kropiwnickiego. Jelenia Góra 1997

 
 

 

Kierowanie zmianą / Wiesława Olczykowska // W: Warsztaty Bibliotekarskie [Dokument elektroniczny] / red. nacz. Wiesława Olczykowska. - Czasopismo elektroniczne. - Nr 1-2/2008 (25/26) czerwiec. - Piotrków Trybunalski : Biblioteka Pedagogiczna, 2008. - Tryb dostępu: http://www.pedagogiczna.edu.pl/warsztat/2008/1-2/080108.htm. - ISSN 1732-7008